Épisode #14 – La gestion de portefeuille de projets : un investissement qui rapporte

Alors que les organisations cherchent à atteindre leurs objectifs d’affaires pour augmenter leur chiffre d’affaires, demeurer compétitives et assurer leur pérennité, la performance devient un élément clé. On ne peut plus se permettre de réaliser des projets sans valeur ajoutée ou non alignés à la planification stratégique. 

Benoit Lalonde et Roxanne Laplante-Robert de GPBL Penser Projet s’entendent pour dire que le portefeuille de projets se veut un outil de plus en plus convoité par la haute direction, qui y voit une réponse à plusieurs de ses enjeux. On remarque effectivement une réelle volonté politique d’optimiser les pratiques en ce sens. Malgré tout, de nombreuses organisations se bloquent encore à certaines barrières dans l’implantation d’un processus de gestion d’un ensemble de projets.

Beaucoup plus large que les projets clients, les projets de R&D, RH, stratégiques ou de communication, le portefeuille de projets regroupe TOUS les projets de l’organisation qui soutiennent la réflexion stratégique. C’est là que le bât blesse, car plusieurs organisations n’ont aucune idée du nombre de projets et n’arrivent pas à faire le lien entre les projets et les stratégies.

D’ailleurs, on confond souvent la gestion de la valeur et la gestion des bénéfices : deux concepts bien distincts. Chaque projet doit être fait pour créer de la valeur, c’est-à-dire améliorer quelque chose dans l’organisation ou encore pour un client. Ultimement, c’est ce projet qui va résulter en un livrable, qui, lui, va générer des bénéfices pour l’organisation. 

Cette compréhension approfondie de la valeur vs les bénéfices représente la clé pour amener une autre façon de prendre les décisions dans la gestion du portefeuille de projets. Un processus loin d’être anodin, qui permet de faire des choix éclairés en lien avec la planification stratégique!

Quels sont les grands enjeux auxquels la gestion de portefeuille de projets peut répondre?

• Identification claire et précise du nombre de projets dans l’organisation.
• Meilleur arrimage entre les projets et la planification stratégique organisationnelle – souvent, les entreprises se disent débordées, mais est-ce qu’elles font les « bons » projets (ceux qui ont une valeur ajoutée pour l’organisation)?
• Concertation des investissements, de la capacité et des efforts de tous vers un objectif commun : la réalisation de la planification stratégique.
• Priorisation plus efficace des projets pour enlever énormément d’irritants et de frustrations dans l’organisation.
• Plus de cohérence dans les pratiques organisationnelles.
• Amélioration de la satisfaction des clients, qui voient que leurs projets avancent rondement.
• Cohabitation beaucoup plus harmonieuse entre les projets et les opérations (implication en amont des gens de terrain dans la définition des projets pour réduire l’écart entre la réflexion stratégique et l’exécution).

Quels sont les facteurs essentiels pour implanter une bonne gestion de portefeuille de projets?

1. Avoir une planification stratégique véloce dans un contexte où tout bouge rapidement!
2. Pouvoir compter sur un engagement de la direction pour que tout le monde travaille activement à la réalisation de la planification stratégique.
3. Mettre en place un cadre de gouvernance pour établir une structure décisionnelle claire, une gestion de portefeuille efficace et une reddition de comptes appropriée à partir de tableaux de bord et de l’échéancier-maître.

« Ce sont tous ces éléments qui vont permettre de prendre de meilleures décisions, au meilleur moment, pour être plus véloce et avoir le plus de chance de réaliser la planification stratégique organisationnelle. »

Benoit Lalonde

Quelles sont les étapes pour mettre en place un processus de gestion de portefeuille de projets?

1. Standardiser l’entrée des projets dans l’organisation, notamment au moyen de fiches de projets envoyées et approuvées par un haut dirigeant, qui s’assure que le projet apporte de la valeur à l’organisation.
2. Soumettre le projet au bureau de projets, qui lancera une réflexion stratégique avec la planification stratégique actualisée, afin de déterminer quels projets aideront réellement l’organisation. C’est là qu’on peut accepter, refuser, fusionner ou reporter des projets.
3. Développer des critères de sélection et de priorisation des projets propres à l’organisation. Une étape cruciale pour éviter un irritant majeur : le changement constant de priorités!
4. Gérer la capacité de réalisation des projets retenus. On parle ici de ressources humaines, matérielles, physiques, financières et informationnelles.
5. Réaliser les projets à l’aide d’un tableau de bord et d’un échéancier-maître pour suivre l’avancement.

Pour tout savoir, écoutez l’épisode 14 maintenant!